Sears Holdings, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới một thời, đã đệ đơn xin bảo hộ phá sản hồi tháng trước sau khi công ty này không thể trả khoản nợ 134 triệu USD đến hạn, đây chỉ là một phần nhỏ trong tổng số nợ lên đến 5 tỷ USD.
Naveen Jaggi, Giám đốc Bộ phận Bán lẻ tại Châu Mỹ của JLL cho rằng: “Thời thế thay đổi mang đến nhiều bài học đắt giá. Qua câu chuyện của Sears, bài học rút ra là những nhà bán lẻ có chiến lược đầu tư linh hoạt bắt kịp với thị hiếu của người tiêu dùng sẽ thành công hơn so với các nhà bán lẻ muốn kinh doanh theo cách riêng của họ”.
Chuyên gia của JLL chỉ ra một số "bài học xương máu" cho các nhà bán lẻ của ngày hôm nay từ câu chuyện của Sears.
"Bài học xương máu"
Sears bắt đầu kinh doanh vào thế kỷ 19 với một sản phẩm duy nhất là bán đồng hồ được đặt hàng qua thư tay. Công ty liên tục mở rộng kinh doanh theo hình thức cung cấp mọi loại hàng hóa cần thiết cho người dân qua catalogue. Sears cho ra đời cửa hàng bách hóa tổng hợp đầu tiên vào những năm 1920.
Theo Jaggi, thị hiếu người tiêu dùng bắt đầu thay đổi vào cuối thế kỷ, với sự xuất hiện của các gian hàng bán lẻ và cuộc đua giảm giá. Thay vì đi đến một nơi để mua mọi thứ, người tiêu dùng bắt đầu săn lùng những món hời nhưng Sears đã không thay đổi để thích ứng với xu hướng này.
"Người tiêu dùng Hoa Kỳ đã nhận biết nhiều hơn về sản phẩm và được thông tin tốt hơn về những gì cần mua, nơi nên mua và chi phí cần thiết. Sears thì luôn tin tưởng rằng người Mỹ sẽ tiếp tục sát cánh với dịch vụ của họ. Nhưng không may thay, thời đại công nghệ bùng nổ cho phép người tiêu dùng có được nhiều lựa chọn hấp dẫn hơn, khiến người tiêu dùng thay đổi lòng chung thủy dành cho Sears”, Jaggi nói.
Kết quả là Sears không thể đánh bại các nhà bán lẻ nhỏ lẻ có nhiều chương trình giảm giá, và cũng thiếu nét riêng biệt độc đáo trên thị trường trong bối cảnh mô hình bách hóa tổng hợp đang hết thời, Sears đã tự viết nên trang đầu trong phần kết của mình.
Bên cạnh đó, sự lên ngôi của thương mại điện tử tạo ra một áp lực không nhỏ cho mô hình truyền thống. Nhiều công ty đã rót vốn vào các nền tảng mua sắm trực tuyến và chi những khoản tiền khổng lồ để nâng cấp tiện ích tại cửa hàng, thúc đẩy những trải nghiệm tại cửa hàng trở nên đặc biệt hơn.
Tuy nhiên, theo Jaggi, Sears đã bỏ qua cả hai phương án trên, chi tiêu vào công nghệ của Sears không là gì so với các đối thủ lớn khác. Trong khi đó, những khoản đầu tư nhỏ vào các cửa hàng của tập đoàn khiến mô hình tiếp tục theo hướng lỗi thời.
Ngoài ra, vào cuối những năm 1990 và 2000, nhiều nhà đầu tư nhắm đến nhóm đối tượng khách hàng nghiện mua sắm, và những người này luôn chọn các cửa hàng bách hóa cao cấp cho chuyến mua sắm của mình. Nhưng Sears chưa đủ sang trọng, cũng không phải là trung tâm mua sắm, không có hàng giảm giá và cũng không phải cửa hàng nhỏ lẻ. Chính vì thiếu đi những định nghĩa quan trọng, Sears gặp trở ngại trong việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu.
PÔNG!!
