Đa số báo cáo tài chính, “lỗ” luôn là con số khiến ban lãnh đạo và nhà đầu tư lo ngại. Nhưng trong thực tiễn xây dựng doanh nghiệp dài hạn, đặc biệt là khi vận hành theo mô hình hệ sinh thái, lỗ không phải lúc nào cũng là tín hiệu thất bại. Ngược lại, có những khoản lỗ được thiết kế ngay từ đầu như một phần bắt buộc của chiến lược, nhằm đổi lấy thị phần, dữ liệu, năng lực vận hành và vị thế cạnh tranh mà lợi nhuận ngắn hạn không thể mua được.
Từ góc nhìn của Hệ sinh thái khởi nghiệp thực tế DGroup Holdings (DGH), vấn đề cốt lõi không nằm ở việc doanh nghiệp có lỗ hay không, mà nằm ở câu hỏi: Doanh nghiệp đang lỗ để làm gì và sẽ thu lại giá trị gì trong 3–5–10 năm tới. Sự khác biệt giữa lỗ chiến lược và lỗ do quản trị yếu kém nằm ở khả năng kiểm soát, tính toán trước và sự chủ động của người đứng đầu, chứ không nằm ở con số âm trên báo cáo tài chính.
(Hệ sinh thái Khởi nghiệp thực tế DGroup Holdings thay đổi, thích nghi và chiến lược dành cho nhân sự)
Trong các mô hình kinh doanh truyền thống, lỗ thường được xem là chi phí cần cắt giảm. Tuy nhiên, ở những doanh nghiệp xây hệ sinh thái, lỗ được sử dụng như một công cụ để tích lũy năng lực lõi. Amazon chấp nhận không có lợi nhuận suốt gần hai thập kỷ không phải để “nuôi giấc mơ”, mà để hoàn thiện chuỗi logistics, nền tảng dữ liệu khách hàng và hệ thống công nghệ – những yếu tố tạo nên lợi thế mà đối thủ không thể sao chép trong ngắn hạn. Tesla liên tục dồn nguồn lực cho R&D và mở rộng sản xuất, chấp nhận áp lực tài chính lớn để đổi lấy quyền kiểm soát công nghệ, dữ liệu vận hành và chuẩn mực mới cho ngành xe điện.
Ở Việt Nam, Hòa Phát kiên định với chiến lược đầu tư tổ hợp thép quy mô lớn, chấp nhận biên lợi nhuận biến động mạnh theo chu kỳ nguyên liệu và thị trường. Masan chịu chi phí tái cấu trúc lớn để nắm quyền kiểm soát hệ thống bán lẻ, chuỗi cung ứng và dữ liệu tiêu dùng. Vingroup bước vào các lĩnh vực công nghệ và sản xuất với mức đầu tư vượt xa lợi nhuận ngắn hạn, bởi mục tiêu của họ là xây dựng năng lực sản xuất và vị thế dài hạn trong chuỗi giá trị toàn cầu.
Một sai lầm phổ biến là đánh giá từng mảng kinh doanh trong hệ sinh thái như những đơn vị độc lập. Thực tế, doanh nghiệp vận hành theo mô hình hệ sinh thái không tối ưu lợi nhuận từng mảnh ghép, mà tối ưu hiệu quả tổng thể của toàn kiến trúc. Có những mảng được thiết kế để chấp nhận lỗ nhằm mở đường cho các mảng khác tăng trưởng nhanh hơn, giảm chi phí tiếp cận khách hàng, tăng khả năng giữ chân và tích lũy dữ liệu dài hạn.
(Chủ tịch Hội đồng quản trị DGroup Holdings - Ông Hồ Duy Anthony chia sẻ, đào tạo và chủ trương liên tục)
Theo Chủ tịch DGroup Holdings - Ông Hồ Duy Anthony, doanh nghiệp nhỏ thường bị áp lực dòng tiền buộc phải “bán cái gì có lãi ngay”. Trong khi đó, doanh nghiệp hướng đến vị thế lớn buộc phải trả lời những câu hỏi khó hơn: Mảng nào tạo nền tảng, mảng nào tạo đòn bẩy, và mảng nào chấp nhận lỗ để bảo vệ lợi thế chiến lược của toàn hệ sinh thái. Khi những mảnh ghép này được sắp xếp đúng, lợi nhuận không đến từ từng sản phẩm, mà đến từ khả năng kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị.
Lỗ chiến lược không dành cho mọi doanh nghiệp và càng không dành cho những nhà lãnh đạo thiếu kỷ luật. Bản chất của chiến lược này là chủ động chấp nhận rủi ro có tính toán, thay vì bị cuốn vào rủi ro ngoài tầm kiểm soát. Điều này đòi hỏi năng lực dự báo, quản trị dòng tiền, xác định rõ điểm dừng và thời điểm chuyển từ đầu tư sang thu hoạch. Thông điệp từ DGroup Holdings rất rõ ràng: Sợ lỗ trong ngắn hạn có thể giúp doanh nghiệp tồn tại thêm một thời gian, nhưng khó tạo ra lợi thế dài hạn. Ngược lại, dám trả giá có kiểm soát giúp doanh nghiệp mua được vị thế mà thị trường không trao miễn phí cho bất kỳ ai. Thị trường không ưu ái sự an toàn tuyệt đối, mà ghi nhận bản lĩnh của những nhà lãnh đạo dám nhìn xa và chịu trách nhiệm đến cùng với lựa chọn của mình.
BT. KaMy
